Мир вступил в новую эру — эру социальных сетей и обилия коммуникаций. Мы перелистываем пультом телеканалы и проводим сеанс одновременного просмотра 3-х/5-ти передач, параллельно читаем короткие посты в социальных сетях, общаемся по skype. К сожалению, нам все сложнее становится сконцентрироваться на какой-то одной теме. Мы ищем сиюминутного решения своих личных проблем и бизнес задач и попадаем в ловушку поверхностности, ловушку фрагментарного мышления. Что это такое? Чем опасно фрагментарное мышление для бизнеса? Как все-таки углубиться в не простые, но важные бизнес-темы?

              Я много лет работаю с компаниям в качестве консультанта, помогаю бизнесам развиваться и настраивать слаженную, системную и более эффективную работу на рынке. В последние два — три года я все чаще встречаю новомодный фрагментированный подход к развитию. Бизнесмены хотят все получить быстро, в форме игры, желательно без «болезненных усилий» роста. Вспомните, еще 5-7 лет назад люди, собирались в клубы директоров, в бизнес ассоциации, и были настроены на серьезную работу. Утверждение о том, что только 10 000 часов практики сделают из Вас мастера, не вызывало сомнения. Но, в последнее время, эта идея незаметно вытесняется новыми лозунгами типа: «Научиться петь за 1 день — это возможно», «Научится рисовать за 1 день — это реальность», «Вывести свой бизнес на миллион за 12 занятий по интернет — это легко» и тому подобное. Мы попали в плен фрагментарного сознания. О нем заговорили философы (Элвин Тоффлер и Жан Бодрийяр) несколько десятилетий назад. В условиях переизбытка информации наш мозг (дабы защитить себя от перегрузки) начинает воспринимать только горячие новости и дробные блоки текста с картинками. Как следствие, теряется способность сопоставлять факты и делать выводы, строить долгосрочные сценарии (стратегии). Следовательно, мы прощаемся со способностью глубоко мыслить.

              В России, маркетинговая стратегия, так же как и многие другие бизнес-дисциплины, проникают на рынок в эпоху фрагментарности. На днях я сделала экскурсию в Московский дом книги на Арбате и изучила книжное предложение на сайте OZON.ru. На полках представлены книги по теме: о стратегии жизни, о стратегии войны, о стратегии развития империи, о конкурентной стратегии, о торговых стратегиях, о стратегии голубого океана, стратегии лидерства, стратегии развития отрасли, стратегии развития компании и многое другое. В таком многообразии литературы, как в лабиринте, легко заблудиться. Кроме того где-то нужно взять время, достаточно большой запас, чтобы просеять все эти зерна и отделить их от плевел. Ну и в результате системного подхода взять из одной книги не получается. Систему придется сложить самому. Есть ли столько сил, желания и времени у собственника, у управленца? Из своей личной практики — не припомню, чтобы свободного времени было много. Когда я владела своим рекламно-маркетинговым агентством (кстати, одним из лидеров в Поволжье) рутина забирала почти все свободное время. В 2004 году, когда я в своей компании впервые внедрила основный бизнес процесс (В журнале «Harvard Business Review» Россия он назывался — бизнес процесс управления заказом), я освободила кучу времени. И тогда, я решила заняться стратегией компании. Проштудировала кучу книг, провела ни одну дискуссию с коллегами бизнесменами, но только благодаря тому, что у меня за спиной было 3 бизнес образования (управляющий компании, управляющий маркетингом, экономист) и 4 года практики решения маркетинговых задач для разных клиентов моего агентства, я смогла сделать открытие о том, что работает, а что не работает при создании маркетинговой стратегии. Я открыла, что успешный подход к стратегии лежит на пересечении границ менеджмента, маркетинга и экономики. Успешные стратегии базировались на сочетании 3-х элементов: отличное знание рынка и рыночных (маркетинговых) инструментов, глубокое понимание внутренних ограничений и ресурсов роста, и экономическая модель реализации стратегии. Не успешные стратегии были сфокусированы на чем-то одном: только на видении компании, или только на внутренних ресурсах компании без учета рынка, или не содержали в себе экономической части ну или вообще имели пробелы в каждой из 3-х областей.

Давайте, рассмотрим подробнее несколько типовых ошибок при создании и реализации стратегии:

1. 1. Компания не учла внутренних ограничений. Я называю это слишком «широко шагает» и в результате может «порвать штаны».

Один наш клиент разработал и пытался реализовать видение и стратегию — увеличить оборот компании в 20 раз за 3 года, но в результате ему это не удалось. Почему? Несмотря на то, что компания работала на растущем рынке (речь идет об одном из сегментов медицинского рынка), работала с перспективным продуктом, с хорошей ценовой стратегией и грамотным подходом к работе с каналами сбыта, и у нее было достаточно финансовых ресурсов, ей не удалось достичь задуманного. Опьяненный амбициями и перегретый тренингами на тему, что возможно все, собственник слишком далеко оторвался от своего коллектива. В результате все тащил сам, не хватило соратников в управленческой команде. Он один тормошил и шевелил всю компанию. Также он не учел важность профессиональной подготовки персонала и скорость обучения. Проигнорировать, что кроме персонала, нужно повышать уровень образования клиентов (учить пользоваться новыми продуктами компании). Не учел пропускную способность системы обработки заказов. Были и еще несколько других внутренних ограничений компании не принятых во внимание. В результате он вымотался, были потрачены колоссальные деньги, но так и не вырос в 20 раз.

2. 2. Компания слишком увлечена собой и упускает рыночные особенности. Такая компания нарцисс — я все сам знаю, у меня самая лучшая идея.

Другой мой клиент-собственник, который решил заняться новым бизнесом. История банальная — ему подвернулся за долги завод по производству спец техники. Ура! Удача! Он был экономически грамотным. Он подсчитал расходы на комплектацию завода рабочими, менеджерами, расходы на небольшую модернизацию технологий и оборудования, необходимый запас оборотных средств, и приступил к реализации стратегии. Опомнился он лишь через полтора года, когда техника производимая заводом, заполнила все складские площадки, но бизнес так и не нашел своего потребителя. Только тогда он забил тревогу и попросил для него разработать таки маркетинговую стратегию. Конечно урон бизнесу уже был нанесен, ресурсы потрачены, и чтобы привести предложение компании в соответствие в рынком, наладить каналы дистрибуции, продвижение требовались значительные дополнительные инвестиции и время. Ни того ни другого у компании не было (на кредитные средства уже были произведены выше описанные модернизации). В результате проект продан. А ведь если бы компания потратила 3-5 месяцев на то, чтобы тщательно изучить рынок, осознать свои ресурсы и ограничения, можно было бы сделать проект успешным, или вообще не делать бизнеса и долгов, а просто перепродать актив предпринимателям знакомым с данным рынком. Компании часто недооценивают маркетинговые нюансы. Прямо на днях всем известная компания Яндекс, обратилась в ФАС с жалобой на монополию компании Google. (подробнее об этом можно почитать в моем профиле Любовь Малютина в Facebook). Оказывается, и гиганты делают ошибки. Еще в 2011 году в компании забили тревогу об угрозе монополизации рынка мобильного трафика со стороны платформы Google Play, но реализация этой угрозы случилась несколькими годами позже. Компания оказалась не готова к отражению угрозы, и, фактически, потеряла растущий рынок. Теперь пробует вернуть рынок через регулятора, но будет ли данная стратегия успешной, эксперты сомневаются.

3. 3. Компания понимает рынок, понимает навыки своего персонала и ограничения своих технологических процессов и ИТ ресурсов, но не умеет считать экономику.

Эта история довольно часто встречается в малом и среднем бизнесе. Прошла стратегическая сессия. На ватманах остались рисунки, таблички. Глаза персонала горят. В компании кипит работа. Но проходит полгода, год, и видение КАК-ТО реализуется, но при этом бывают неприятные сюрпризы, нюансы. Таких примеров масса:
— то не хватит сил у персонала довести дело до конца (работают сверхурочно и эмоционально перегорают),
— то не хватит ресурсов, чтобы продукт на рынок грамотно поставить (не думали что продвижение в интернет так дорого стоит, не знали что с дизайнером такой геморрой, не предполагали, что рекламщики такие вероломные — деньги возьмут, а гарантий, что клиенты придут и купят не дадут и пр.),
— то не хватит времени, терпения, денег, чтобы нанять персонал и дорастить до крепкого, надежного поставщика клиентов, то еще что-то не учли.
Вообще, по моему опыту в консалтинге, в каждом первом бизнесе наших клиентов маркетинг не оцифрован и представляется такой несерьезной фитюлькой, которая при неумелом обращении приводит к серьезным затратам. А считать нужно и важно. И важно знать как считать, и что считать на этапе стратегии, чтобы быть готовым к разным вариантам, а не только к русскому авось.

4. 4. Компания допустила все возможные ошибки, наступила на все грабли: разрабатывала стратегию интуитивно, бессистемно и допустила много пропусков и пробелов (как в учете внутренних ресурсов и ограничений, так и в оценке особенностей рынка, в создании финансовой модели). Я это называю: «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь».

Еще один мой знакомый бизнесмен вот уже много лет пытается объединить в холдинг несколько своих однотипных бизнесов, находящихся в разных регионах. Он обучает персонал созданию бизнес процессов, продажам, пытается создать общее видение у собственников. Но до сих пор у него нет четкой и ясной стратегии развития бизнеса. В результате, бизнес развивается, но холдинга так и нет. Компания не использует имеющиеся ресурсы, чтобы масштабироваться, чтобы выйти на новые рынки, или внедрить новые продукты. Также бизнес продолжает терять деньги на дублирующиеся в каждом бизнесе — менеджмент, основные бизнес-процессы, поддерживающие бизнес-процессы и структуры. Таким собственникам и компаниям искренне хочется помочь. Единственным блокирующим фактором развития их бизнесов является пробел в знаниях и технологиях: по маркетингу и управлению. Если добавить понимания из чего же стратегия состоит, как она включает в себя личные интересы собственника, интересы его партнеров, каким будет рыночный и экономический эффект, то, компанию сложно будет остановить в ее росте и благополучии. Чего от всей души я желаю каждому своему клиенту.

              Обидно, что серьезные усилия, судьбы бизнесов и людей оказались неудачными. Если можно этого не допустить в будущем — я готова за это сражаться. Приглашаю Вас разобраться с особенностями создания стратегии компании на моем Практикуме «Как преуспеть в кризис: маркетинговая стратегия компании» 10.04. Получив полное и системное представление о маркетинговой стратегии, в дальнейшем, Вы сможете уверенно взять под контроль и управление этот не легкий, но очень эффективный инструмент развития бизнеса.

На практикуме мы разберем:

1. Бизнес-Модель компании глазами маркетинга. Какие ресурсы и бизнес-процессы компании формируют привлечение новых клиентов, рост доходов продаж? Что формирует ценность компании для клиента?
2. Стратегические цели компании: с чем сталкиваются компании небольшого и среднего размера при создании маркетинговой стратегии. Как связать цели компании в объемах продаж с клиентами? Что измеряем в маркетинге? Зачем? Когда? Как?
3. Создание системы маркетинга с учетом специализации компании: продуктовое предложение, работа с каналами сбыта, ценовая политика, привлечение клиентов и развитие повторных продаж.
4. Маркетинговая математика: Как управлять доходностью продаж? Как оптимизировать расходы на маркетинг до того, как сделаны ключевые ошибки: оплачена реклама, закуплен товар, выбраны партнеры/способы продаж? (Практика в группах).
5. Как расти в кризис: программа минимум по оптимизации маркетинговых усилий компании. (Практика в группах).
6. Как внедрять маркетинговую стратегию: технология, персонал, управление, финансы.
7. Проблемы, которые возникают в процессе внедрения маркетинговой стратегии в компании и способы их предотвращения.

              В заключение, несколько слов о мастерстве. В восточных единоборствах ученик разбивает сложные движения на простые действия, отрабатывает каждое из них, тренирует по отдельности, тренирует кусочками по несколько элементов за раз, а потом объединяет все движения в систему. Более того, делая повторы под руководством наставника, ученик осваивает нюансы и всю систему в целом. Когда это происходит, при системной практике, у ученика уходит нервозность, волнение, торопливость и тогда ученик — становится мастером.

              Приходите на Практикум «Как преуспеть в кризис: маркетинговая стратегия компании» 10.04. Мы вместе сделаем дефрагментацию Ваших знаний и технологий в области маркетинговой стратегии, будем вместе работать над Вашим бизнесом, вместе создавать новый дизайн и новый сценарий будущего Вашего бизнеса.

Живите спокойнее и наслаждайтесь жизнью.
При большой скорости Вы не только не успеете рассмотреть пейзаж,
а еще и потеряете смысл того, куда и зачем Вы идете.
Эдди Кантор.